9 januari 2026
Strategisk ledare –
strategival i förändring 🎯
Att leda förändring handlar i grunden om en enkel men krävande fråga: Vem ska göra vad annorlunda – imorgon? 👣
För strategiska ledare är uppgiften sällan att själv genomföra förändringen, utan att skapa förutsättningar för andra att lyckas. Det kräver medvetna strategival i förändring.
Första frågan är, ska vi verkligen göra detta – och varför?
Den andra frågan, vilken typ av förändring står vi inför?
Strukturell (nya system, organisation, styrning)
Processuell (nya arbetssätt och rutiner)
Kulturell (värderingar, beteenden, samspel)
Policydriven (reformer, lagar, nya krav)
Olika typer av förändring kräver olika strategier. En omorganisation kan behöva tydlig styrning, medan ett förändrat arbetssätt kräver delaktighet och lärande. Ett vanligt misstag är att använda samma strategi oavsett förändring – och bli förvånad när motstånd uppstår.
I praktiken handlar strategiskt förändringsledarskap om att:
🧭 Sätta riktning och målbild som skapar mening – inte bara följsamhet
🤝 Utveckla medskapare, inte köra över motstånd
🛠️ Säkerställa resurser och mandat – eller justera ambitionsnivån
🔗 Bygga draghjälp och samverkan i ledningskedjan
📊 Följa upp, observera och justera när verkligheten avviker från planen
Planer är nödvändiga – men verkligheten vinner alltid. De organisationer som lyckas med förändring är inte de som har den perfekta modellen, utan de som gör jobbet, lär längs vägen och anpassar sitt ledarskap.
👉 Strategiskt ledarskap i förändring handlar ytterst om att ta ansvar för förutsättningarna – så att förändring inte stannar vid beslut, utan blir verklighet i vardagen.
10 december 2025
Nobelpriset i ekonomi 2025
– En påminnelse om varför innovation, förändring och förbättring är avgörande för samhällsutvecklingen🏅🏆
Årets pristagare Joel Mokyr, Philippe Aghion och Peter Howitt visar att det är själva förnyelseprocessen som skapar tillväxt och effektivitet – inte bevarandet av det gamla. De betonar också att innovation aldrig skapar värde på egen hand. Den kräver strukturer, ledarskap och kultur som gör förändring möjlig.
Deras forskning om innovationsdriven tillväxt och kreativ destruktion förklarar dessutom varför organisationer – inte minst inom offentlig sektor – riskerar stagnation (mindre värde till högre kostnad) när man inte aktivt bygger förutsättningar för förändring genom professionell förändrings- och förbättringsledning.
Vad lär forskningen oss om förändring?
Idéer räcker inte – organisationer måste kunna omsätta dem. Mokyr visar att idéer får genomslag först när det finns institutioner, strukturer och arbetssätt som stödjer utveckling och implementering.
➡️ För ledare: Skapa miljöer där lärande, experiment och iterativa förbättringar är norm – inte undantag.
Innovation kräver förnyelse – även när det gör ont. Aghion & Howitts teori om kreativ destruktion visar att utveckling sker när gamla arbetssätt och teknologier ersätts av nya.
➡️ Förändringsledare: Våga ompröva invanda rutiner, avveckla det som inte fungerar och hantera motstånd och osäkerhet på ett konstruktivt sätt.
Utan aktiv förändringsledning uppstår stagnation. När innovation bromsas av byråkrati, otydliga mål, strukturellt motstånd eller svagt ledarskap faller utvecklingstakten.
➡️ I praktiken syns detta som: Tröga beslutsvägar, brist på mandat att förbättra, splittrade processer och en kultur där rädslan för att göra fel dominerar. Resultatet blir långsam utveckling, minskat värdeskapande och ökande avstånd mellan medborgarnas behov och organisationens förmåga.
Vad kan vi börja eller fortsätta att göra?
Tillväxt och kvalitet uppstår inte av sig själva – de kräver ett aktivt, uthålligt och professionellt förändringsarbete.
Det handlar om att:
✔️ bygga en kultur där förbättring är vardag
✔️ skapa strukturer som stödjer lärande och innovation
✔️ ge tydligt mandat och riktning
✔️ hantera motstånd och osäkerhet som en naturlig del av utveckling
✔️ designa processer som gör det lätt att göra rätt – och som skapar verklig nytta för dem verksamheten finns till för
Nobelpriset 2025 blir en påminnelse om att:
➡️ Samhällen växer när organisationer skapar förutsättningar för att förbättra sig.
➡️ Organisationer stagnerar när innovations och förbättringsarbetet försvagas.
➡️ Mod, förändringsledningskompetens och innovationsförmåga är avgörande för framtidens välfärd och konkurrenskraft.
“Lärorikt, tanke-
väckande & roligt”
— Verksamhetschef inom
Region Stockholm
26 november 2025
Processförbättring i praktiken – med sushi som verktyg 🍣 ✂️
I november fick ett 60-tal chefer och medarbetare inom en labbverksamhet träna på att identifiera flaskhalsar, målkonflikter och slöseri – för att sedan förbättra en fiktiv produktionsprocess där sushi tillverkades i flera steg. Resultatet? Kreativa lösningar, engagerade diskussioner, viktiga insikter – och massor av skratt!
Vi blandade kunskap om processer, värdeflöden och förbättringsmodeller (t.ex. Lean, Six Sigma) med reflektion kring den egna vardagen – och praktiska övningar där deltagarna fick testa, utvärdera och förbättra processer i verklighetstrogna situationer.
Några nyckelinsikter:
✔️ Att arbeta med processer: Det krävs träning för att se hur olika delar hänger ihop, var det uppstår slöseri – och hur små förändringar kan ge stora effekter i hela flödet.
✔️ Att sätta kunden / värdemottagaren i centrum: När vi förstår vem vi skapar värde för – kund, kollega eller verksamhet – blir det tydligare vad som verkligen är viktigt att förbättra.
✔️ Att definiera och kartlägga förbättringen: Förbättring kräver att vi vet vad vi vill förändra – och varför. Samsyn om problembild, mål och önskat läge är avgörande.
✔️ Skapa delaktighet: Det är i dialogen – mellan roller, perspektiv och erfarenheter – som insikter och lösningar växer fram. Engagemanget ökar när alla får bidra.
✔️ Att arbeta med lärande, ständiga förbättringar och systematiskt kvalitetsarbete: Förbättring sker inte vid sidan av arbetet – det är en del av det. Men det kräver kunskap, mod och ett sammanhang där det är tillåtet att testa, lära och justera.
🛠️ Och för att lyckas fullt ut behöver vi behandla förbättringsarbete som det det är – en förändringsresa.
13 oktober 2025
Samledarskap – att leda tillsammans i praktiken 🤝
Allt fler organisationer prövar samledarskap som ett sätt att hantera ökad komplexitet, höga krav och ett allt mer pressat chefsuppdrag. Men att dela ledarskap är inte automatiskt enklare – det kräver tydlighet, struktur och ett medvetet arbetssätt.
Samledarskap innebär att två eller flera chefer delar ansvar för verksamhet, personal och resultat genom ett nära och jämbördigt samarbete. Till skillnad från traditionellt hierarkiskt ledarskap handlar det inte om att ”hjälpa till” varandra vid behov, utan om ett gemensamt ledarskap i praktiken.
Olika former av samledarskap
Samledarskap kan ta olika uttryck, med olika möjligheter och risker:
👥 Skuggledarskap – när en person utan formellt mandat leder i praktiken. Kan fungera tillfälligt, men riskerar otydliga beslutsvägar och legitimitetsproblem.
🧩 Funktionellt delat ledarskap – där chefer delar upp ansvarsområden (t.ex. personal/ekonomi). Ger specialisering, men kräver god samordning för att undvika silos.
🤝 Jämbördigt delat ledarskap – där ledare delar hela uppdraget fullt ut. Skapar starka ledarteam och avlastning, men ställer höga krav på samspel och struktur.
Vanliga fallgropar
De organisationer som får samledarskap att fungera är ofta medvetna om riskerna:
Otydligt ansvar och mandat – vem bestämmer vad?
Brist på gemensamma forum – ledarskapet blir splittrat
Långsamma eller låsta beslut
Prestigelåsningar i stället för lärande
Fallgroparna uppstår sällan av ovilja – utan av brist på gemensamma arbetssätt.
Fyra framgångsfaktorer i samledarskap
Erfarenhet och forskning pekar på några avgörande nycklar:
Tydliggör ansvar och mandat
Klara överenskommelser om vem som ansvarar för vad skapar trygghet – både för samledarna och för organisationen.Skapa gemensamma forum
Regelbundna forum för både operativa och strategiska frågor säkrar synk, minskar missförstånd och stärker enhetlighet utåt.En gemensam beslutsmodell
Samledarskap kräver inte bara gemensamma beslut – utan en gemensam logik för hur beslut fattas, kommuniceras och följs upp. Tydlighet inåt – enhet utåt.Utveckla kompromissförmåga
Framgångsrika samledare kan hantera olikheter utan att fastna i prestige. De lyssnar aktivt, söker ”tredje vägar” och håller fokus på verksamhetens bästa.
Samledarskap är inte ett tillstånd – utan ett arbete
När samledarskap fungerar som bäst skapar det:
starkare beslutsunderlag
större uthållighet i ledarskapet
bättre arbetsmiljö för både chefer och medarbetare
Men det kräver medveten träning, gemensamma strukturer och kontinuerlig dialog.